第五項修練

過去的教育告訴我們，把問題加以分解，把世界拆成片段來理解。這使得複雜的問題便簡單而容易處理，但無形中，我們卻付出了「失掉對整理的連屬感」的代價。這本書所提出的構想與工具，就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創造的幻覺。放棄那個幻覺，重新以全面性的思考來看待事物。

閱讀過這本書後，看到事情的連動反應，人們之間的糾紛源自於「角度不同」，而要如何調整角度、高度，則是另一個重要課題。

Perter M. Senge 在序中感謝所有與本書有關的人，深刻的感受到大師的謙卑，他說，這本書只花了幾年時間就可完成，完全是因為有了先前一些傑出的思想家努力百年的結果。相關的人有：

系統思考源自於「系統動力學」，由RAM的發明人 Jay Forrester所發展。

阿吉瑞斯（Chris Argyris）研究管理團隊及其障礙的世界權威

包姆（David Bohm），量子物理學家，「深度匯談」研究

弗利慈（Robert Fritz）音樂家與作曲家，對創造過程具有獨到見解

基佛（Charles Kiefer）組織變革專家

五項修練：

自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習、系統思考

系統思考的關鍵特色：

他要我們注意，眼前所發生的事情，常是在我們認知引導下的行動所產生的後果。

「深度匯談」：觀察自己的思維

Physics and Beyond:Encounters and Conversations

科學根源於交談。在不同的人合作之下，可能孕育出極為重要的科學成果

當一群人進行深度匯談時，他們是以開放的心胸，面對彼此之間一股更大的智識之流。深度匯談源自古老，是古希臘人所推崇，並被許多每週印地安人所實踐。

系統思考的三個基本元件：

ü 不斷增強的回饋

ü 反覆調節的回饋

ü 時間滯延

揭示重要問題的假設：

企畫、願景為何會失敗？在錯誤的假設上發展

學習聆聽

一個有願景的領導者，並非四處去演講鼓舞人群，而是在處理日常任何問題時，心中不離自己的願景

儘管願景令人振奮，但建立共同願景的過程卻未必都這麼迷人。善於建立共同願景的管裡者，是以日常用語談論這個過程，以與日常生活交織在一起。

善用衝突

傑出團隊的特性不是沒有衝突，相反的，團隊不斷學習的一項可靠指標，是看到彼此想法之間的衝突。傑出團隊內部的衝突，往往具有建設性。

學習的誘因

無法改變生存環境的無力感，或相信有某個人在某個地方遙控我們行動的想阿，都會逐漸侵蝕學習的誘因；相反的，如果知道名運操在自己的手中，我們就會努力不斷的學習和應變。因此，當我們對自己的行動有真正的責任感時，學習的速度也最快。

學習型組織以「地方為主」的扁平組織，將決策權往組織的下層移動，讓當地決策者面對所有課題，包括處理企業成長與持續經營之間的兩難困境（註：這是困境嗎？這兩者有矛盾與衝突嗎？）。

行動中的反思

我稱之為：邊做邊學。但重點在「反思」、「檢討」。一個企業在一年中更換35個策略，但從不反思為何策略會失敗，終究還是失敗。

「時間」與「注意力」的管理，是最高管理當局最具有重大影響力的領域。影響力的方式，不是下達命令，而是以身作則。